并不忌谈话时间的长短
在与下属交往的时候, 不仅要将自己的意见谨慎、清楚地表达出来, 而且还要平心静气地倾听和接受别人的意见。
史密斯是一家公司的老板, 公司有一二百名员工的规模, 由于自身积极的投入, 不管是在业务上或是在管理上, 均有相当的成效。他运筹帷幄, 指挥若定, 威风八面, 宛如领军千万的大将, 好不神气。
可是, 他就是对他儿子没办法, 那种代沟, 对他们父子俩, 怎么样也无法跨越, 每次一见面, 讲没三句话, 又是拍桌又是摔门, 弄得家里鸡飞狗跳。
这天, 又是因为儿子的晚归两人大吵了起来, 就在双方面红耳赤之际, 儿子突然间就住了口, 然后一字一字的说出：" 爸, 再这样吵下去也不是办法, 我能不能请你把我刚刚说的那句话说一遍给我听? "
" 啊" 史密斯真的吓了一跳, 压根儿也没想到有这怪招。" 你说……你说……作父亲的太能干, 当然看不起儿子。"
" 不对! 你再想想看, 我是这么说的吗? "
" 浑小子! 那你怎么说的? 你自己说过的话, 你自己为什么不再说一次? "
儿子突然间笑出声：" 你看! 从头到尾, 我说什么你都没有在听, 那些话是你自己想的, 我可没这么说。我们不是要沟通吗? 那么, 我说什么, 你重复一次给我听, 再轮到你说, 我来重复。"
" 我哪有那么多时间在那边重复来重复去! 你是真的想气死我啊! "
" 爸! 我们就试试看吧! 否则这种争吵会没完没了的, 你再想一想我到底是怎么说的? " 史密斯想一想, 觉得这么多年忙于工作, 真的没有好好和儿子沟通一下, 自己也确实从来都没好好听儿子说过什么, 只是一味地按照自己的想法行事。也许这个办法真能达到自己的目的- - 把自己和儿子之间的鸿沟消除掉。于是他承认, " 我真的想不起来, 你再说一次好了。"
" 好吧! 我说, 父亲很能干, 儿子一方面很佩服, 一方面怕自己跟不上, 心里多少有点压力。"
史密斯冷静一想, 他说的合情合理, 自己怎么会那么激动? 结果, 这天晚上, 他们父子两竟然可以谈上两个小时而不吵架, 这个效果连史密斯也意想不到。父子毕竟是父子, 坦诚地聊过一次以后, 父子俩自然冰释前嫌。
组织者不能自己闭门造车, 而要不厌其烦地倾听别人的意见。擅于倾听的组织者容易使人产生亲切感而更敢于亲近。因此, 他必是谦虚的, 且要有学习的态度, 才能成为一位好听众。相反的, 自我表现欲过强者常令人敬而远之。自己有说话的权力, 更有听别人说话的风度, 这才是民主的最高表现。
如果组织者在与人谈论时, 能设身处地耐心听人倾诉, 并不忌谈话时间的长短, 这种组织者必能得到众人的信服。所以, 做一个好听众是成为一个好组织者相当重要的条件。
管理者请你学会一对一的交流沟通
要实现零距离管理, 就必须真正实现管理与下属员工的" 一对一" 交流沟通。这是实现零距离管理的基础。
微软公司原中国区总裁唐骏先生讲过这样一件事：在美国工作的时候, 他的高级别上司找他" 一对一" 谈话, 他惴惴不安、心怀忐忑, 但他真正和那个人聊起来以后, 他发现, 原来" 一对一" 交流是多么好的一件事情。而且, 事情过去很久后, 那个人再见到他还能叫出他的名字, 他觉得没有" 一对一" 交流, 在大公司是不可能让管理者真正认识每一位员工的。微软很强调主管管理者和员工" 一对一" 正式交流的作用, 公司从每人每周一小时的面对面正式交流中得到了很多信息, 同时, 也使得员工对公司有了很好的满意度。每年在员工满意度调查中, 是否部门主管管理者和你进行了" 一对一" 交流, 是很重要的一项调查内容, 因为公司认为, " 一对一" 正式交流绝不是日常聊天可以替代的, 只有十分正式的沟通才最有效。
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