随着中国经济和城市化的发展
说起雅戈尔和杉杉, 大家都不陌生。二者同作为中国服装业的领军企业, 在创名牌的探索上, 具有显著的典型示范色彩, 其结果表现在其品牌发展的广度和深度上更占优势。
从雅戈尔的发展态势来看, 其对纺织城、服装城、销售网络一体化的庞大链条的打造以及其苦心经营的多品牌、多产品线策略, 很明显地昭示出雅戈尔意将以其规模来提升品牌知名度、以其产业优势制造资源来打造品牌美誉度的发展思路。与雅戈尔不同的是, 杉杉却大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络, 把注意力转向品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分, 通过配置精简后把优势资源向品牌营运环节集中, 凭借专业的品牌运作技巧来提升其品牌知名度。与雅戈尔相比, 杉杉资源的有效利用度更高, 只不过由于行业整体条件的限制, 其外包的生产和销售环节效果尚不明显, 这在一定程度上拖了杉杉快速发展的后腿。
竞争优势的选择是基于企业固有资源以及企业对产业战略发展的理解之上的。从雅戈尔的发展战略来看, 雅戈尔是希望在5 - 1 0 年时间内成长为一个资产过百亿的国际性服装品牌。与杉杉相比, 雅戈尔在服装产业中的基础更为稳固, 它的竞争优势正在于其具备一流的大规模生产能力。但在对产业发展战略的规划上, 雅戈尔却选择了由生产品牌到销售品牌的战略转变, 将企业的生产制造优势复制到销售网络上来。而杉杉的发展战略则是想成为一个横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团, 服装产业在其集团中的战略蓝图里只占三分之一, 因此, 尽管它有着良好的生产制造能力和优越的销售渠道, 但限于企业战略规划和产业发展趋势的预测, 杉杉选择了从生产品牌向设计品牌的转变, 集中精力专注于品牌运营能力的打造。
而之所以造成二者出现以上如此大的反差, 是因为雅戈尔通过研究认为, 国际服饰潮流一直由欧美皇室和贵族引导, 这就不可避免地要强调服饰的专有设计概念。而中国与欧美的国情有很大的不同, 服装消费还没有超越御寒和装饰阶段, 对设计要求并不高, 中国服饰要上升到设计品牌的层面还需要一段时间, 现在突出设计品牌有些过于超前。与之相对的是, 杉杉却认为, 从消费群体细分看, 现在市场上占主导地位的是一大批工业品牌, 其消费对象基本上是工薪阶层, 但是, 随着中国经济和城市化的发展, 白领阶层的市场正在凸显出来, 他们非常需要一批具有品牌设计意识的企业来满足他们的要求。
从雅戈尔的生产制造优势到网络销售优势的扩张以及杉杉的生产制造和网络优势向品牌运营能力的过渡可以看出, 他们对传统的以制造为中心的产品销售模式是不满的。
企业核心竞争力的构建和确立是需要核心资源来支撑的, 从客观现实来看, 雅戈尔最优越的产业竞争优势仍集中在其生产制造能力上。但问题在于, 雅戈尔竭力构筑的庞大的销售帝国还不是很成熟, 网络内销售资源分散, 相互之间并没有形成真正畅通的网络, 信息交替非常迟缓, 为了弥补这一短板, 雅戈尔组织力量专门开发企业整体的生产销售网络信息系统, 以打通其超长的产业链条, 实现信息畅通。目前这一优势的核心资源支撑尚在积极构建之中。
请你一定学会做别人不愿意做的工作
在企业的工作日程表上, 常会出现一些员工不感兴趣的工作, 这正是需要你挺身而出, 一肩挑起的时候。
积极主动、自觉自愿担当面前的任务、项目或额外的责任。当出现了问题时, 主动伸出援助之手, 帮助寻找解决办法。如果你能为一个特别任务小组增添价值, 那就加入到它的行列中去; 如果你有机会承担额外的责任, 一定要勇敢地接受挑战, 并在工作中尽职尽责, 努力把工作完成得比上司预期的还要好。
有句名言：" 一个人的思想决定一个人的命运。, 不敢向高难度的工作挑战, 是对自己潜能的划地为牢, 只能使自己无限的潜能化为有限的成就。与此同时, 无知会使你的天赋减弱。
一位老板描述自己心目中的理想员工时说：" 我们所急需的人才, 是有奋斗进取精神, 勇于向' 不可能完成' 的工作挑战的人。" 具有讽刺意味的是, 世界上到处都是谨小慎微、满足现状、惧怕未知与挑战的人, 而勇于向" 不可能完成" 的工作挑战的员工却不多见, 是人才市场上的" 抢手货" 。
在竞争激烈的职场中, 如果你是一个" 安全专家" , 不敢向" 不可能完成" 的工作挑战, 那么, 你很难得到老板的垂青。当你万分羡慕那些有着杰出表现的同事, 羡慕他们深得老板器重并被委以重任时, 你一定要明白, 他们的成功绝不是偶然的。
勇敢接受工作挑战并完美完成任务, 随时把握机会, 伸出援助之手或及时提供建议, 制定行动计划, 并为实现计划而努力的员工, 才是老板要找的人。
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