弱水三千

管理者要指导员工在工作中成长

激励可以激发员工的动机, 使其内心渴求成功, 朝着期望目标不断努力。不过, 企业管理者应该清楚, 激励员工有很多种方式, 要视具体情况做出选择。

在项目、任务实施的过程中, 管理者应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标任务, 需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

充分重视一线员工的作用。做实际工作的员工是各项工作的专家, 所以, 管理者必须听取员工的意见, 邀请他们参与制定与工作相关的经营管理策略。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子, 还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分, 激励作用则更明显。

能够投身于领先技术的工作, 一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具, 员工会引以为自豪, 如果他们能自豪地夸耀自己的工作, 那么这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

建立上下沟通的渠道。员工可以通过这些渠道提问题, 诉说自己关心的事, 或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多, 如员工热线、意见箱、小组讨论、经理举办答疑会等。

当员工出色完成工作时, 管理者当面表示祝贺。这种祝贺要及时, 要说得具体。如果不能亲自表示祝贺, 管理者应该写张便条, 赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见上级的赏识, 那份" 美滋滋的感受" 更会持久一些。

管理者要学会公开表彰员工, 引起更多员工的关注和赞许。可以开会庆祝, 以鼓舞士气。庆祝会不必隆重, 只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

了解员工的实际困难与个人需求, 并设法满足他们, 这会大大调动员工的积极性。如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度等。

管理者要经常与员工保持联系。学者格拉曼认为" ：跟你闲聊, 我投入的是最宝贵的资产：时间。这样, 便突出了咱们关系的重要性, 表明我很关心你的工作。"

以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔员工不能鼓励他们争创佳绩, 反而会养成他们坐等观望的态度。

公司有一种热情洋溢的气氛, 就说明公司已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构。反之, 背后" 捅刀子" , 办公室的政治纷争, 士气低落, 会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。

制定一整套提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事, 公司到底提供了多少机会实现这些目标? 员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。

强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明, 工作保障问题最终取决于他们自己, 但公司尽力保证长期聘用。

为员工提供一份具有挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志, 要员工有振奋表现, 必须使其工作富于挑战性。管理者要指导员工在工作中成长, 为他们提供学习新技能的机会。

立即执行你的工作计划

任何工作都需要脚踏实地的人来执行。主管在聘用重要职位的人员时, 都会先考虑下面这些问题, 然后才决定是否聘用。这些问题有：" 他愿不愿意做? " " 他会不会坚持到底把事情做完? " " 他能不能独挡一面, 自己设法解决困难? " " 他是不是有始无终、光说不做的那一种人? "

这些问题都有一个共同的目的, 就是设法了解那个人是不是立即执行计划的能手。

再好的新构想也会有缺陷。而一个很普通的计划, 如果确实执行并且继续发展, 都比半途而废的好计划要好。因为前者贯彻始终, 后者却前功尽弃。

在工作中具体可行的创意的确很重要, 光有创意还不够。那种能使你获得更多的生意或简化工作步骤的创意, 只有在真正实施时才有价值。

每天都有许多人把自己辛苦得来的新构想取消或埋葬掉, 因为他们不敢执行。过了一段时间以后, 这些构想又会回来折磨他们。

记住下面两种想法：

第一, 切实执行你的创意, 以便发挥它的价值, 不管创意有多好, 除非真正身体力行, 否则永远没有收获。

第二, 执行时心态要平和。经常听到有人说：" 如果我早几年就开始做那笔生意, 早就发财了! " 或" 我早就料到了, 我好后悔当时没有做! " 一个好创意如果胎死腹中, 真的会叫人叹息不已, 永远不能忘怀。如果真地彻底施行, 当然也会带来无限的满足。

你已经想到一个好创意了吗? 如果有现在就去执行

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