前两年亏损了两亿五千万美元的存储器制造商而言
英特尔公司的前任总裁兼首席执行官葛洛夫也十分清楚创造大家共有的野心有多么重要。当初英特尔公司在创立之时, 就有个大胆的目标, 想以半导体芯片存储器这种全新的产品, 来取代过去以磁带为核心的电脑存储器。由于每一代电脑存储器的产品生命周期通常都不到3 年, 于是英特尔很快就发现, 自己必须全力以赴来和摩托罗拉、得州仪器, 以及其他几十家国内外的公司进行肉搏战, 才能成为全世界创新速度最快、最具生产效率的存储器制造商。
大家共有的野心不是一成不变的, 它需要不断地更新, 因此创造大家共有的野心是一项长期行为, 这就需要企业领导根据客观情况不断更新目标, 使大家共有的野心更科学、更先进。
" 使英特尔成为存储器市场的主导者" 这一目标曾经使英特尔获得很大效益, 然而葛洛夫后来发现, 如果公司把目标定得太死, 就很可能会限制人们的创新思维, 而无法振奋士气。从2 0 世纪8 0 年代初一直到8 0 年代中期, 由于日本生产的存储器大量地涌入美国市场, 售价比美国制造商的成本还低, 于是英特尔便费尽心力, 全力来保住原有的市场占有率和获得率。最后, 葛洛夫察觉这样一个事实：英特尔一心想成为存储器市场的主导者, 但这样的念头反而限制了公司更上一层楼的追求- - 只有创造更高的追求, 才能摆脱目前身陷其中的恶性争。
在英特尔把自己定位为一个存储器公司之后, 一家日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器, 是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6 个季度出现亏损, 产业界甚至都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开激烈争论。争论越是继续, 英特尔的经济损失就越大。事实证明, 过去的定位已经束缚了企业的发展。
对市场进行了一番科学的分析和调查之后, 葛洛夫决定不再把英特尔归类为存储器制造商, 而是微电脑公司。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供应商的角色, 而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。葛洛夫也说：" 我们的工厂是梦想的原野, 我们修建它们, 并期待人们会走进来。" 他开始把念头告诉整个组织, 希望能成为电脑界最重要的基础材料供应者。虽然葛洛夫认为只有这样的角色定位才能让英特尔成为" 整个电脑世界的核心" , 但其决心却很难下。因为当时在所有人的心目中, 英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份? 如果没有了存储器业务, 英特尔还称得上是一家公司吗? 但葛洛夫说做就做, 他力排众议, 顶住层层压力, 坚决砍掉了存储器生产, 而把微处理器作为新的生产重点。对一个辛苦经营、前两年亏损了两亿五千万美元的存储器制造商而言, 这样的决心算是大胆的, 但也让它寻到了出路。英特尔在下定决心之后, 得以逐渐地从存储器市场撤出, 并且帮助员工们迎接挑战, 重新把精神放在微处理器的制造上, 并让它成为业界的标准。不到1 0 年的时间, 英特尔开发出来的奔腾芯片, 果然成了这样的标准。
在对企业的发展进行了一系列的创新和探索之后, 英特尔公司的市场定位发生了巨大改变。英特尔已经不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时, 它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在, 于是自称为" 微型计算机公司" 。到了1 9 9 2 年, 微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业, 甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。适应经济发展的各种变化, 勇于创造大家共有的野心, 不断革新企业目标, 使得英特尔获得了巨大成功。
给本世纪的哲学涂上了浓郁的逻辑色彩
我们可以说, 形式逻辑研究的" 内容" 是概念。逻辑研究它们, 并不是基于它们与世界的外在关系, 而是基于它们内在的融贯或对立的关系。这就是我们所说的" 概念分析" 。
在最为简单的情形下, 它采取利用种差和最邻近属的亚里士多德式定义。在更复杂和更有趣的情形中, 它由概念的网络或" 域" 的结构组成, 其结构性质赋予相关的实体以意义。
形式化公理系统就是这种构造的例子。希尔伯特机智地称它们为" 隐定义" 。
对推理以及概念之间的意义关系的研究, 是逻辑学科的两大主要任务。有些人也许希望在这两方面作出更为严格的区别, 把它们分别称做" 形式逻辑" 和" 概念分析" 。这两种看法都能被证明是合理的。而事实一直是：正是这两方面的紧密连接, 已经给本世纪的哲学涂上了浓郁的" 逻辑色彩" 。
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