弱水三千

许多团队之所以不能成功的原因之一

辉瑞制药公司的董事会主席兼c e o 汉克麦肯奈尔这样评价团队：" 用团队的方式来领导一个复杂的组织可能是一种最好的办法, 这一方面是因为这种领导方式有助于获得更多的信息, 另一方面是因为它有助于获得不同的观点。此外, 同样重要的是, 它对于在贯彻执行过程当中得到员工的接受和支持, 也是非常必要的。公司的组织文化中最强烈的一个组成部分就是团队合作。团队越是多元化, 它的效率就越高。如果你能够得到一些略微有些差异的观点, 那么很可能会产生一些创造性的火花" 。高效运作的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任, 哪些是大家共同的责任。

为大家熟知的波音公司的7 7 7 项目实施过程中, 有效地引入了团队的概念, 实践证明他们的行动是成功的。他们采用了一种多功能型团队。在团队中, 虽然各个成员来自同一等级, 不同工作领域, 但他们为完成项目任务的目的是一致的。经过具体实践证明, 多功能团队是一种有效的方式, 它能使组织内( 甚至组织之间) 不同领域员工之间交换信息, 激发新的观点, 解决面临的问题, 协调复杂的项目。当然, 多功能团队的管理不是管理野餐会, 在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间, 因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间, 尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间, 建立信任并能真正地合作也需要一定时间。

具体而言, 就是说团队中不同角色的人员必须经历一段时期的磨合, 才能达成一致的认同感。因为一个高效运作的团队至少得由三种不同技能类型的人组成。第一, 需要具有技术专长的成员。第二, 需要能够解决问题并具有决策技能的人, 这些人能够发现问题, 提出解决问题的建议, 并权衡这些建议, 然后做出有效选择。最后, 团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及处理人际关系的成员。

一个完美的团队组合, 必须是将以上3 类人员合理组织的协作组织。而将具有这三种技能的成员聚集到一起, 无疑也需一定的时间来完成, 并且这个组合过程必须是谨慎的, 不能草率行事。许多团队之所以不能成功的原因之一, 就在于具有不同才能的人搭配不当, 导致在某些领域投入过多, 而在另一些领域投入不够。

其他的有关道义命题的形形色色悖论

自冯赖特建立存活的道义逻辑系统之后, 道义逻辑的发展大致受到两种力量的推动。道义逻辑系统中出现的所谓悖论是引发人们不断完善道义逻辑系统的一个重要的激励因素, 齐硕姆在一元道义逻辑系统中看到的渎职命令悖论, 普赖尔提出的导出命令悖论以及其他的有关道义命题的形形色色悖论, 都是激励人们改善逻辑系统或者提出新的道义逻辑系统的动力。

道义逻辑发展的另一种动力则是经典系统的方向所提供的, 相信道义模态的直观, 使得一些逻辑学家努力建构基于行动的道义逻辑系统。尽管大多数逻辑学家在真势模态逻辑的方向, 不断地让道义系统仅成为真势系统的某种片断, 但经典系统方向的努力, 即努力构建应该、可能或者必定不做的逻辑, 仍然是一些逻辑学家的研究方向。赖特在7 0 年代末试图建立规范和行动的逻辑, 就代表了这样一种方向。赖特发表《论规范和行动的逻辑》论文, 在这篇论文当中, 冯赖特试图描述一个道义逻辑的新类型, 这种道义逻辑是建立在行动和规范基础上的道义逻辑, 某种行动逻辑是这类新类型的道义逻辑能够建立起来的基础。

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许多团队之所以不能成功的原因之一

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