也不可能是绝对纯洁的
不利于自己的同事包括以下几种人：
城府较深的人
是指那些不愿让别人轻易了解其心思, 或知道其在想什么, 有什么要求, 而总是通过各种方式保护自己, 深藏不露的人。这种人往往说话不着边际, 对任何问题都不做明确的表示, 经常是含糊其辞, 顾左右而言他。和这种人打交道, 常常是很难沟通的。由于很难知到他们真正的想法, 所以人们往往也不愿把自己的内心世界向他们敞开, 而是有所保留, 甚至对他们有所防备。
和自己有矛盾的人
一个人要想做到在工作中面面俱到, 谁也不得罪, 谁都说你好, 恐怕是不可能的。因此, 在工作中与其他同事产生种种冲突和意见是常见的事, 那么, 对于那些对自己有意见的同事, 要不要继续和他们来往与合作呢?
应该说, 同事之间尽管有矛盾, 仍然是可以来往的。首先, 任何同事之间的意见往往都是起源于一些具体的事件, 而并不涉及个人的其他方面。事情过去以后, 这种冲突和矛盾可能会由于人们思维的惯性而延续一段时间, 但时间一长, 也会逐渐淡忘。所以, 不要因为过去的小意见而耿耿于怀。只要你大大方方, 不把过去的事当一回事, 对方也会以同样豁达的态度对待你。
对自己有意见的人, 他也会觉出你对他有意见。只要双方都不是那种古板固执的人, 实际上也都想通过某种方式和解。因此, 这种交往不仅是可行的, 往往还是必要的。
想利用你的人
同事之间少不了互相帮助。但是, 有些人在与人交往时, 却往往具有十分明显的功利性。你对他有用, 你能帮助他解决问题, 或你具有某些他可以利用的关系, 等等, 所以他才与你交往。当我们知道某个同事在与自己交往是带有这种企图利用自己的动机时, 还要不要与他交往呢?
一般说来, 你不必因为发觉对方的这种动机而与其断交。因为, 在你不能以一个朋友的标准去要求同事之间的交往和相互关系。同事之间的来往总是有限的, 也不可能过于亲密。它不可能像朋友那样, 是建立在共同的兴趣、志向和相互信任的基础上, 也不可能是绝对纯洁的。所以, 你不能对这种交往有太高的期望, 也不要希望其中有太多的朋友般的感情内涵。因此, 尽管你发觉某人与你交往中是想利用你, 也不必感到气愤, 不必与其断交, 只需适当地把握这种交往的程度和分寸即可。
独断专行的人
在工作中还会遇到一些独断专行的人, 在平常的交谈中, 他们的语气, 绝大部分是肯定的。凡事不搞清楚, 就妄下断言。但是, 他们这种独断的语言, 却不是经过深思熟虑才得到的结论, 而是依照特定的形态, 一一予以论断。
与权威主义者交往的秘诀, 就是绝对服从他个人所信守的原则。如果想要说服他时, 最好也运用权威的力量, 举出实际具体的例子来击倒他的原则, 这样, 他就会折服于你。
事实上没有原则是最高的原则
事实上, 没有原则是最高的原则。管理学家亨利约法尔在《工业管理与一般管理》一书中写道：" 在管理方面, 没有什么死板和绝对的东西, 这里全部是尺度问题。……原则是灵活的, 是可以适应于一切需要的, 问题在于懂得如何使用它。这是一门很难的艺术, 它要求智慧、经验、判断和注意尺度。"
从以上内容我们了解到, 管理需要原则的指引, 但也正是这些原则, 往往成了束缚人们发散想像力的绳索。所以我们的管理应是灵活的, 是不拘泥于任何成规的。就如哈罗德孔茨在哈佛讲台上所说的：" 有效的管理总是随机制宜或因情况而异的管理。"
从中我们可以得出, 灵活是重要的。不防在此处引用一下权变的思想来说明这个问题。权变理论认为：高超的领导艺术必须是视" 情势而定" , 即因时、因地、因人、因环境等各种主客观条件的情势来确定。
其实, 这个理论强调的无非就是一个" 变" 字, 变革对于组织来说, 事关重大, 而作为组织的最高领导者, 如果能深谙变化之道, 那对于管理组织来说是十分有益的。假使企业的管理制度一成不变, 那么这种制度就会扼杀人的创造性, 进而使企业丧失活力和竞争力。同时也会使企业中的人产生不满和厌烦情绪, 对单调枯燥、简单重复的工作毫无兴趣。
我们知道, 影响组织结构的力量有：最高领导者、职工、组织任务和客观环境。这四种力量是彼此相互作用的, 它们交织在一起, 左右着组织机构设计。如果领导者考虑不到这些问题, 或者对其判断发生失误, 设计出来的组织机构就会不利于组织的生存与发展。
因此, 面对这种情况, 必须依靠灵活的原则来调剂这些因素之间的关系, 而不能受制于传统的经验模式, 胡乱套用。也许大家对这样一个故事并不陌生, 那就是" 东施效颦" 的典故, 它规劝人们不要盲目模仿他人的行为, 以免适得其反。此典故对于当今社会盛行的模仿风气而言, 有着特殊的规劝意义。在企业界, 模仿之风日益盛行, 就企业组织形式而言, 昨天是" 企业升级热" 、" 企业集团热" ; 今天是" 公司制" 、" 股份制" 热……
企业的组织结构是保证企业正常运作的前题, 也是企业实现经营战略的工具。因此, 如果不能切实采取一种适合本企业发展的机制, 其后果是危险的。
然而, 在实践过程中, 原则和习以为常是很难打破的两个误区, 领导们受其束缚, 不懂得变通, 造成的后果便是：这些一度在企业中拥有积极领导地位的人, 几年之后他们就会发现自己的地位犹如江河日下, 并且当年所有的雄心壮志消逝于自以为是的心满意足之中。
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