弱水三千

它不可能像朋友那样

不利于自己的同事包括以下几种人：

城府较深的人

是指那些不愿让别人轻易了解其心思, 或知道其在想什么, 有什么要求, 而总是通过各种方式保护自己, 深藏不露的人。这种人往往说话不着边际, 对任何问题都不做明确的表示, 经常是含糊其辞, 顾左右而言他。和这种人打交道, 常常是很难沟通的。由于很难知到他们真正的想法, 所以人们往往也不愿把自己的内心世界向他们敞开, 而是有所保留, 甚至对他们有所防备。

和自己有矛盾的人

一个人要想做到在工作中面面俱到, 谁也不得罪, 谁都说你好, 恐怕是不可能的。因此, 在工作中与其他同事产生种种冲突和意见是常见的事, 那么, 对于那些对自己有意见的同事, 要不要继续和他们来往与合作呢?

应该说, 同事之间尽管有矛盾, 仍然是可以来往的。首先, 任何同事之间的意见往往都是起源于一些具体的事件, 而并不涉及个人的其他方面。事情过去以后, 这种冲突和矛盾可能会由于人们思维的惯性而延续一段时间, 但时间一长, 也会逐渐淡忘。所以, 不要因为过去的小意见而耿耿于怀。只要你大大方方, 不把过去的事当一回事, 对方也会以同样豁达的态度对待你。

对自己有意见的人, 他也会觉出你对他有意见。只要双方都不是那种古板固执的人, 实际上也都想通过某种方式和解。因此, 这种交往不仅是可行的, 往往还是必要的。

想利用你的人

同事之间少不了互相帮助。但是, 有些人在与人交往时, 却往往具有十分明显的功利性。你对他有用, 你能帮助他解决问题, 或你具有某些他可以利用的关系, 等等, 所以他才与你交往。当我们知道某个同事在与自己交往是带有这种企图利用自己的动机时, 还要不要与他交往呢?

一般说来, 你不必因为发觉对方的这种动机而与其断交。因为, 在你不能以一个朋友的标准去要求同事之间的交往和相互关系。同事之间的来往总是有限的, 也不可能过于亲密。它不可能像朋友那样, 是建立在共同的兴趣、志向和相互信任的基础上, 也不可能是绝对纯洁的。所以, 你不能对这种交往有太高的期望, 也不要希望其中有太多的朋友般的感情内涵。因此, 尽管你发觉某人与你交往中是想利用你, 也不必感到气愤, 不必与其断交, 只需适当地把握这种交往的程度和分寸即可。

独断专行的人

在工作中还会遇到一些独断专行的人, 在平常的交谈中, 他们的语气, 绝大部分是肯定的。凡事不搞清楚, 就妄下断言。但是, 他们这种独断的语言, 却不是经过深思熟虑才得到的结论, 而是依照特定的形态, 一一予以论断。

与权威主义者交往的秘诀, 就是绝对服从他个人所信守的原则。如果想要说服他时, 最好也运用权威的力量, 举出实际具体的例子来击倒他的原则, 这样, 他就会折服于你。

有效的管理者应该时刻将效率与速度置于工作首位

有效的管理者应该时刻将效率与速度置于工作首位。面对低效的局面不必惊慌失措, 因为, 这种局面完全是可以被扭转的。在这里, 我们对谋求组织事务合理化、效率化有几点建议：必须遵守程序性原则

上至组织结构, 下到各职能部门的运作, 无不遵循一定的流程, 这种过程经过长期的实践, 形成了一种固定的模式。无疑, 这种模式是行之有效的, 因此, 领导者切不可打乱这种秩序, 轻易不可插手下级的事务。但是很多领导却喜欢越级指挥, 过问公司各种琐碎的事务, 这就违背了程序性原则, 造成了公司、企业的下属无所事事。长此以往, 则会形成对领导严重的依赖心理。

事实上, 事务的合理化乃是通往经营效率化的必由之路。

合理化的组织是关键

只停留在做好领导者本身事务的层次上是不够的。对于实现组织的效率化而言, 领导者的高瞻远瞩更为重要, 他们必须将全部心思放在如何建立合理化组织之上。一般而言, 常用的方法有两种：一是按业务性质划分部门, 将每个人按其所做的工作安置在相应的部门里。这种组织建立之后, 领导所做的事情就是决定几个主要部门而已, 事务性工作由部门分担了很大一部分。二是按产品性质划分部门, 这种组织的优点是领导可以纵观全局, 可以对各产品部门的工作效率有明确的掌握, 更有效地处理全局性的事务工作。

勿庸置疑, 合理化的组织是效率化的载体。

要深刻理解" 三S " 原则

所谓三S 原则, 就是指在谋求事务工作合理化、效率化时, 应当围绕标准化、专门化、单纯化进行。例如要谋求业务报告的合理化时, 对经营报告这种组织制度应多方探讨标准的营业方式、专业化的人员培训以及单纯化如何下手等, 做多角度的观察分析, 探索合理化、效率化的管理方法。

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它不可能像朋友那样

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