这个词现在只用在职位和头衔上
地位上升和加薪同样都是强有力的激励员工的方法。实际上, 它们通常是相互联系的。在战争年代, 战士们得到的奖励是迅速的提升。当然在你自己的小小战场上, 你授予官衔的能力是很有限的, 但是能依据出色的表现而提升却是极具诱惑力的。
但提升就一定是件好事吗?
提升本意是指" 向前运动" , 好比战士被要求走到队伍的前面承担起领导的责任一样。
不幸的是, 这个词现在只用在职位和头衔上, 员工和管理者都觉得受到限制。例如, 有位公司经理对一位下属说：" 你干得确实不错, 但是我无法提升你, 因为没有多少空的职位。"
一个能有效指导的管理者会找到一种好的方法, 使好的员工向前进步, 同时不用考虑是否有足够空余的职位和头衔。
我们还应当注意的是：
提升会是一个错误吗? 毕竟, 如果某人工作很努力并且值得受到提升, 它只会是公平的。
提升也可能会是一个错误, 而且要付出很大的代价, 有两种错误形式：
如果员工觉得提升只不过是一种报酬而不是对他们处理问题能力的认可, 他们就可能会做得更少。因此, 当你要提升某个员工的时候, 你要确保这次提升不仅仅是表示谢意的奖励, 而是对提升者一次新的挑战, 也将要承担新的责任。
我们都知道有些情况下人们被提升到的职位与他们的能力并不相称。
提升, 现在是颇为流行的一个词, 在通常意义上说, 提升意味着更大的权力, 更高的地位, 所控制使用的资源更多。这是件好事啊? 是, 乍一看, 的确如此, 但你是否认识到这种作法有时不仅不会给你的企业带来更多的利益好处, 相反, 很可能会适得其反, 阻碍公司的进步, 就像一位历史学家所说的" 胜份" , 比如, 马只适合做马, 当人骑它时, 它的价值就实现了, 若让马天天闲着, " 作威作福" , 表面看, 它的地位提高了, 但这并不利于它的发展, 又如不是说一个做学问很好的人就适合做官, " 学而优则仕" 是不对的, 搞好学问, 即实现了他的胜份, 但让他做官, 反而阻碍了他的进步; 管理人员们这个道理大家都明白, 关键在实际操作中, 能否贯彻。
要学会谈判需求理论
谈判需求理论
该理论是由美国谈判学会会长、著名律师杰勒德下尼尔伦佰格于6 0 年代提出的, 他认为, " 任何谈判之所以会进行是因为要满足人们的某种或几种' 需要' , 这样的需要决定了谈判的发生、进展和结局。"
尼尔伦佰格把人的需要、动机和人的主观作用作为谈判理论的核心- - 需要和对需要的满足是谈判的共同基础。谈判的前提是双方都要求得到某些东西, 双方都为自己的需要所策动, 所以才会有了谈判的行为。该理论反作用于谈判实践, 引导人们在谈判中重视驱动双方的各种需求, 寻求联系双方的" 需要" , 然后对症下药, 选择出最佳谈判模式, 从而使古典谈判观念出现了质的飞跃, 将传统的从立场出发的" 不输就赢" 的谈判模式发展为现代的" 双方都是胜利者" 的" 赢赢式" 的谈判理论, 即从自身的需要出发, 去探寻对方的需要, 然后设想出解决双方需要的途径去争取谈判成功。
尼尔伦佰格把这种谈判需求理论写成了《谈判的艺术》一书, 在该书中, 他引用了著名的马斯洛的" 需求层次论" , 以此为基础把各种谈判归为三个层次, 即个人与个人间的谈判; 组织与组织间的谈判; 国家与国家间的谈判, 每个层次的谈判都是以需要为驱动力的。但无论那种需要都可通过六种谈判方法实现：
谈判者顺从对方的需要;
谈判者使对方服从其自身的需要;
谈判者同时服从对方和自己的需要;
谈判者违背自己的需要;
谈判者损害对方的需要;
谈判者同时损害对方和自己的需要。
所以, 他在该书中以此为基础提出了" 7 * 3 * 6 " 共1 2 6 种谈判策略, 并都举出实例, 因此他的这一理论对各种类型的谈判都具有一般性的指导作用。
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