简直不可能不得出这样的印象

       从前, 有一位画家想画出一幅人人见了都喜欢的画。他这样想也这样做了, 画毕, 他拿到市场上去展出。画旁放了一支笔, 并附上说明：每一位观赏者, 如果认为此画有欠佳之笔, 均可在画中着上记号。

       晚上, 画家取回了画, 发现整个画面都涂满了记号, 没有一笔一画不被指责。画家十分不快, 对这次尝试深感失望。

       画家决定换一种方法去试试。他又临摹了一张同样的画拿到市场展出。可这一次, 他要求每位观赏者将其最为欣赏的妙笔都标上记号。当画家再取回画时, 他发现画面又被涂遍了记号。昨天, 曾被指责的笔画, 今天却都换上了赞美的标记。

       " 哦! " 画家不无感慨地说道" , 我现在发现了一个奥妙, 那就是：我们不管干什么, 只要使一部分人满意就够了; 因为在有些人看来是丑恶的东西, 在另一些人眼里则恰恰是美好的。"

       在生活中我们做事经常按别人的反应来决定, 而不是按照自己的意愿去行动。尤其是在向" 成功" " 、幸福" 之类美丽的字眼跋涉的路上, 一切似乎已经有了约定俗成的标准。弗洛依德说：简直不可能不得出这样的印象：人们常常运用错误的判断标准认为只有自己追求到权利、成功和财富, 才能让别人羡慕你所拥有的这一切。

       下面的这个例子也许更能让你知道成功不是偶然的, 而是在不断的追求中向着希望的理想靠近。

       4 7 岁的南希在众人的眼中是一个成功的职业女性, 可岁的南希在众人的眼中是一个成功的职业女性, 可是她说：" 虽然我的一些成就让人刮目相看, 我却想不透大家夸赞我什么。我这辈子一直都在努力成就这样或那样的事, 可是现在我却怀疑' 成就' 究竟是指什么了。我永远在压力下生活, 没有时间结交真正的朋友。就算我有时间也不知道该如何结识朋友了。我一直在用工作来逃避必须解决的个人问题, 所以我一个任务接一个任务地去完成, 不给自己时间去想一想我为什么要工作, 就这么疯狂地工作生活着。假如时间可以退回去1 0 年, 我会早一些放慢脚步考虑一下, 那就不会像现在这样感觉匮乏了。"

       在我们周围可以看到许许多多匆匆忙忙的人, 可是想找

       到真正的生活却要大费周折。

       一位成功学大师说：" 是不是所有忙碌的人都不想体验简单生活呢? 我想也许他们试过, 但是他们发现别人的想法和自己的不同就放弃了尝试。这种' 放弃' 固然有爱慕虚荣的成分, 但更多的是人的心理定势在作怪。"

       你是否有过这样的经历, 当你认为自己表现非常出色的时候, 如果有人肯定你的行为, 你会相当满足; 但是如果所有的人都说你做得并不好, 你在沮丧的同时是不是也会随之否定自己呢? 人类具有一种先天性的趋同心理, 即使是无聊的事, 如果是大家一起去做也会显得有意思许多。我们往往不怕自己错了, 只是深深害怕只有自己一个人错了, 也就是孤独地错。成千上万人一起走向毁灭时, 每个人不需要多大勇气就可以走下去。

       因此, 你要坚守你自己, 坚持你自己的行为, 而不要趋同于多数人所谓的正确, 要有所考量。这样你才有可能铸造真正的辉煌。

       把握的尺度决定一个人, 能否成功。社会生活就是一出戏, 每个人都扮演其中一个角色。扮演者的行为举止应和角色相符。

       对经营决策大致的了解

       企业的经营决策贯穿于企业生产经营活动的全过程, 它主要包括：经营战略与方针决策; 经营目标与计划决策; 产品决策; 技术发展与投资决策。

       按照不同标准对经营决策分类可以划分为如下几种：

       ①按决策的重要程度划分

       战略决策。影响企业经营管理全局, 对企业经营整个系统在较长时期内有实质性作用的一些决策, 如经营方针、经营目标、产品开发、技术更新改造、企业素质提高等, 由企业最高领导层做出。

       管理决策。实现战略决策过程中的具体战术决策, 如生产计划、销售计划的制定、新产品定价、新产品设计方案和工艺方案的确定、提高产品质量、降低产品成本的规划等, 由企业中间领导层所做出。

       业务决策。日常管理业务中, 为实现某一局部目标而做出的决策, 如生产组织的局部调整、定额的制定、生产任务的分配、自制或外购决策等, 由企业的初级领导所做出。

       ②按决策是否重复出现划分

       常规决策。它是对经常重复出现的例行公事所做的决策。这类决策因经常出现, 有一定规律, 有一套常规处理的办法和程序, 可以把决策过程程序化, 故又称为程序化决策, 如批量采购、生产作业计划等。

       非常规决策。对于那些断断续续出现无例可循的活动所做出的决策。这类决策一般都非常重要, 但又没有一套常规处理的办法和程序, 故又称非程序化决策。例如新产品的开发和研究、新技术的开发和研究、企业转产和多种经营等。常规决策一般有例可循, 可委托专门机构按照现有程序处理, 高级决策人员只按例外原则进行例外管理。前者可以较多地应用数学模型和电子计算机; 非常规决策一般多属一次性新决策, 需要高级决策人躬亲其事, 并发挥个人的经验和判断分析能力。

       此外, 还可以按其所具备条件是否充分划分为确定型决策、风险性决策和非确定性决策等。在此就不一一赘述了。

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This article was posted on 2009-03-20 and the permalink is http://www.ruoshui3k.com/html/3304.html ( 弱水三千 )