人具有一定的创造性
领导者常常被一些事务性工作所纠缠, 比如制作文件、查询资料、审阅公文等。这些事务性工作挤占了他的大部分时间和精力, 势必使其无暇顾及本部门、本企业的管理和协调, 导致企业陷入低效、混乱的局面。这种管理是一种低级的管理。
其实, 繁杂的日常事务性工作是领导者应该回避的。许多人之所以抓着不放, 完全是其权力欲在作怪。他们特别强调所拥有的正式权威, 往往会深陷其中而不能自拔。他们认为：这种权威不仅是某种名义上的象征, 更多时候, 自己必须履行许多职责。因此, 他们就将所有的事情大包大揽, 根本不去考虑组织的职能划分。下面这个案例中的主人公便是这样一个典型：
一个成功的老板究竟是那种长时间地工作、忘记去做午餐、连续不断的电话、最后一分钟预订车船机票的人, 还是那些不慌不忙的人- - 他能在有效的办公时间里做完应该做的工作。此时, 你还觉得这是一个复杂的问题吗? 你还用去思考究竟谁更符合时代的要求吗?
那么, 作为领导者的你究竟应该做什么呢? 当然, 你一定会说：" 作为一个企业的领导人, 我不愿经常使自己感到繁重不堪, 我不想时时加班, 也不想因赶工而牺牲午饭, 更不愿每晚都将公事带回家处理, 或因工作关系连每年的假期都无法享受。" 其实, 你的意愿是很好的, 只可惜你未能充分发挥你的部下的作用, 你还不是一个十分称职的领导人, 还没有分清自己的职责所在。你所说的管理, 其实只能称之为" 干活" 。
领导们面临的挑战已经升级。在今天的企业环境里, 混沌、复杂与矛盾已经成为家常便饭。
因此, 作为领导者的你, 必须冲破以往那种习惯的管理模式的束缚。领导者应该把精力投放到更具有创造性的领导工作上去, 好好评估一下自己企业的规模, 确认一下自己的职责。如果李嘉诚连屈臣氏店铺设计都要过问的话, 他还会有时间去研究海外投资, 或决定某处地产应否投标吗? 作为电视台负责人, 如果连电视连续剧里的配角人选也要亲自钦点, 那么制片总监、制片经理、副经理、导演等岂不是通通在白支薪水?
在我们看来, 简而言之, 管理就是通过其他人将工作做好, 而并非去模仿兰博以一敌百的超人行为。在现实中, 白手起家的创业者往往在不知不觉中会养成凡事都要亲自出马的习惯, 这是太过自信的缘故, 往往会因此错失了培养企业中坚力量的大好机会。
孰不知, 任何组织获得发展的决定力量都是人, 人已成为新经济时代企业最为宝贵的资源, 组织的活力、生命力与企业成员的创造力直接相连。作为组织成员的人具有两个显著的特征：第一, 人具有一定的创造性; 第二, 人有变易性。因此, 企业的领导者如果让下属觉得自己永远是个跑龙套的, 那么, 员工们的干劲势必日益低落。企业的发展都很难, 更何谈追求效率、创新呢?
当初的哲学逻辑仅指模态逻辑
对于" 哲学逻辑" 的不同涵义, 我国的逻辑与哲学工作者的态度基本上是一致的, 即认为应该把" 哲学逻辑" 与" 逻辑哲学" 作出区分, 在前面所讲的第一种涵义上使用哲学逻辑一词, 而将第二种涵义的哲学逻辑称之为" 逻辑哲学例如, 郑毓信先生较早对" 哲学逻辑" 与" 逻辑哲学" 的涵义进行了梳理, 并提出了自己的看法。陈波先生著有《逻辑哲学导论》一书, 在书中, 他认为, 哲学逻辑是2 0 世纪3 0 年代至4 0 年代至年代开始兴起、5 0 年代蓬勃发展的一个新兴的逻辑学科群体, 它以数理逻辑为直接基础, 以传统的哲学概念、范畴以及逻辑在各门具体学科中的应用为研究对象, 构造出各种具有直接哲学意义的逻辑系统, 至于作为哲学的" 哲学逻辑" , 他认为, 应当改称为" 逻辑哲学" 。刘壮虎先生认为, 哲学逻辑是以模态逻辑为代表的一类逻辑的总称, 当初为了强调模态逻辑不是关于数学的, 而是关于哲学的, 将模态逻辑称为哲学逻辑。当初的哲学逻辑仅指模态逻辑, 后来将许多与经典逻辑不同的逻辑都称为哲学逻辑。
张清宇、郭世铭、李小五合著了《哲学逻辑研究》一书, 该书的主要内容包括一阶逻辑、模态逻辑、时态逻辑、条件句逻辑、多值逻辑、相干逻辑、直觉主义逻辑、哥德尔不完全性定理等。从书中的研究内容可以看出, 他们对哲学逻辑的理解也是与陈波、刘壮虎先生的理解相同的。
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