让职工全心全意地为企业工作
集体的力量是无穷的, 而个人的力量却是有限的, 所以只有依靠集体领导才能做出科学的、双赢的决策。但是不少领导者并不懂得这个道理, 他们往往自视甚高, 认为自己无所不能而根本不把别人放在眼里。这种想法是大错特错的, 对决策的制定是非常有害的。因此就必须对领导者的这种思想进行改进, 要对他们进行团队观念的教育。
治本先治源, 改进他们的个人英雄主义思想首先必须使领导者真心实意地认识到集体在决策中的重要作用, 不能把这种认识当作堂而皇之的门面。许多有作为的领导者都非常重视发动集体, 集思广益。在国外, 资本家往往用重金买职工的合理化建议, 一方面是想从中发现生产、经营和技术上的问题, 吸取改进意见; 另一方面则是收买人心, 让职工全心全意地为企业工作。
其次, 领导者必须发扬民主作风以调动员工的积极性, 而不能事必躬亲, 认为自己就是比别人高明, 要知人善任, 善于发挥每个人的特长, 相信别人会干得很好。而且在放手让别人工作的时候, 领导者还要注意多启发, 少命令; 多表扬, 少批评。当别人稍有成绩和进步时, 就要大力表扬, 最好当众表扬, 文字表扬, 一个一个地表扬。而当别人犯了错误, 则不要火上浇油, 苛求于他, 而且一般不要当众批评, 文字批评, 最好个别谈话, 心平气和, 循循善诱, 鼓励他爬起来再干。
最后, 领导者要广泛地征求员工的意见, 尤其是要认真听取反面意见。" 兼听则明, 偏听则暗" , 因此领导者须虚心听取别人的不同意见。但是很多人会慑于领导者的威严而不敢提意见, 更何况是反对的意见。这就要求领导者具备高超的领导技巧去解决了。毕竟不同的意见能够暴露矛盾, 深化思路; 能够提供多种决策方案, 互相启发、补充, 取长补短, 日臻完善; 能够明辩是非, 有助于统一认识、统一行动, 并且有助于防止领导人受人愚弄。美国管理学家德鲁克曾经说过：" 管理者的决策不是从' 众口一词' 中得来。好的决策, 应从不同的判断中选择。所以, 排除不同的意见, 就不可能有决策。这是决策的第一条原则。" 为了强调这个观点, 他还举了一个耐人寻味的例子：美国通用汽车公司总裁史洛安在该公司的一次高层会议上说：" 诸位先生, 我看来, 我们对这项决策大家都有了完全一致的看法了。" 出席会议的人都点头微笑, 表示同意。但是他接着说：" 现在, 我宣布会议结束, 此一问题延到下次会时再行讨论。我希望下次会议时, 能听到相反的意见, 我们也许才能得到对这项决策的真正了解。"
所以, 逻辑可以是局部正确的
不管是一元论还是多元论, 都认为, 逻辑系统有正确与不正确之分, 并且认为, 逻辑系统的正确与否依赖于" 相对于系统本身的有效性或逻辑真理" 与" 系统外的有效性或逻辑真理" 是否一致。如果某一逻辑系统中的有效的形式论证与那些在系统外的意义上有效的非形式论证相一致, 并且那些在某一系统中逻辑地真的合式公式与那些在系统外的意义上也逻辑地真的陈述相一致, 则该逻辑系统就是正确的, 反之则为不正确的。以这一认识为基础, 一元论认为只有一个惟一的在此意义下正确的逻辑系统, 而多元论则认为存在多个如此的逻辑系统。
工具主义则认为, 谈论一个逻辑系统正确或不正确是没有意义的, 不存在所谓正确或不正确的逻辑系统, " 正确的" 这个词是不合适的。就工具主义来说, 他们只允许这样一个" 内部" 问题：一个逻辑系统是否? 即是" 完善的" 即是说, 逻辑系统的定理或语法地有效论证是否全部的并且惟一的是在该系统内逻辑地真或有效的?
多元论又可以分为总体多元论与局部多元论：局部多元论认为, 不同的逻辑系统是由于应用于讨论的不同领域而形成的, 因此, 局部多元论把系统外的有效性和逻辑真理从而也把逻辑系统的正确性看做是讨论的一个特定领域, 认为一个论证并不是无条件地有效的, 而是在讨论中有效的。所以, 逻辑可以是局部正确的, 即在某一特定的讨论区域内是正确的。而总体多元论则持有与一元论相同的假定：逻辑原理可以应用于任何主题, 因此, 一个逻辑系统应该是总体应用的, 即可以应用于代表任何主题的推理的。
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