企业的基本理念需要回答三个关键性的问题
学习型组织的愿景, 不像传统组织那样, 简单通过高层宣示的做法而产生。因此, 建立共同愿景必然是一个长时间的过程。需要用日常语谈论这个过程, 并与日常生活交织在一起, 以日常语谈论共同愿景, 一个突出的特点是互动性强。
所谓互动, 体现在交谈时, 就表现为既要清晰有力地表达自己的看法, 也要善于倾听别人的看法。对于处于高层、意志坚定、有主见的管理者而言, 这是一个不容易做到的事情。学习聆听他人意见的关键是转变一种观念, 即习惯于聆听, 这并不意味着为了" 大我" 而牺牲" 小我" , 而是说为了达到共识, 必须先让不同的意见、看法或设想存在。一个成功人士, 他的成功既可以表现在他能够先于企业员工提出愿景规划, 同样可以表现在他能够耐心听取别人的意见, 然后以清晰有力的语句把这些内容表达出来。
企业的基本理念需要回答三个关键性的问题：" 追寻什么" 、" 为何追寻" 、" 如何追寻" 。追寻什么? 追寻愿景, 也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。为何追寻? 企业的目的或使命, 是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的, 他们希望对这世界有所贡献。如何追寻? 在达成愿景的过程中, 核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值观可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、忠实等。这些价值观反映出公司在向愿景迈进时, 期望全体成员在日常生活中所遵守的行为准则。以上三项基本理念要合而为一, 才能使企业具有一种在同一方向发展的合力。在著名的松下公司, 这三项基本理念分别是：追寻什么? - - 愿景：" 将我们的产品泉涌般源源不断地流向全世界的人们。
裕仁天皇更起不了作用
日本总理大臣实际上是一个制定政府现行方针的委员会的主持人, 他和内阁大臣们以及其他派系领袖携手工作。重要的是, 这个委员会制定的方针只是大体上的。政府内部各种敌对力量在任何情况下都可以引起方针上的改变。
概括起来, 日本总理大臣并不" 管理" 日本政府。裕仁天皇更起不了作用, 他一生中只作过一次决定。那是在1 9 4 5 年8 月, 内阁相持不下, 最后天皇决定向美国投降。天皇的确像日本宪法中所说的那样, 是国家的" 象征" 。日本历史上多数天皇实际都是如此。根据宪法, " 国家最高权力中心" 是国会。但从实际情况来看, 国会的权力也受到限制, 很少有立法是由国会提出的。国会的委员会审议实际上等于英国议会的" 质疑时间" , 反对派努力使政府发言人处于窘境, 政府则努力为自己的行为辩护- - - 双方更关心的是这一切对以后选举的影响, 而不是正在审议的立法草案。
当然, 国会确实可以构成一种阻碍。修订宪法就需要两院三分之二以上的议员通过才行, 这个比例到目前为止还从未达到过。日本人认为民主应该是一致通过。这种观念使得日本不可能出现英国议会中常见的多数独裁。不知有多少次, 政府在次要问题上不顾反对派的意见, 导致了国会内部的激烈论战或者反对派的强烈抵制。1 9 6 0 年, 岸信介首相以一种合法但却武断的方式, 通过了日美安全条约的修正案, 结果引起全国性的骚乱。他被迫取消了艾森豪威尔预定的访问, 随后又不得不辞职。
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