参加会议的人员一旦确定下来
脑力激荡, 又称为脑轰法、头脑风暴法, 是一种智力激励方法。这一方法是由美国创造工程学家奥斯本于1 9 3 9 年首创的。其方法一是通过一种特殊的会议, 使参加者相互启发、相互激励, 从而引起创造性设想的连锁反应和共振, 诱发更多的新思想、新观念和新问题。它的具体做法是：参加会议的人数不超过1 0 人, 会议时间一般控制在2 0 分钟至小时之间, 每次会议的目标要明确, 会议主持人公布" 问题" 后, 与会者围绕议题可以任意发表自己的想法。洗衣机的发明就是运用这一方法取得成功的。" 头脑风暴法" 应该遵循四个原则：追求数量; 不要批评; 自田发言; 团队为重。
为了使会议的参加者都能充分地表达和发挥自己的设想, 在" 头脑风暴法" 实施前, 与会者应达成如下协议：1 、参加会议的人员一旦确定下来, 就不存在等级、身份之分, 一律平等相待, 自由发挥。2 、对会议中提出的任何思想、观点、问题都不作议论, 绝不允许批评或指责别人的设想。3 、提倡异想天开、自由思考, 鼓励与会者把随意想到的任何东西" 从脑袋里抖落出来" , 设想越多越离奇, 越应该表扬和鼓励。4 、不允许用集体提出的意见来阻碍个人的创造性思维。5 、可以用别人的想法来刺激自己的灵感, 但必须有" 创意" 。6 、个人提出的设想, 不论如何离奇, 一律记录在案。由于上述规则的特殊性, 所以从这里得到的创意、产生的问题, 一般都比较奇特, 虽然其中绝大部分都不切实际或异想天开, 但如果以此为基点, 巧妙地将它们化为创造方案, 则比一般方法产生的效果要大得多。
这种集思广益的智力激励方法自2 0 世纪4 0 年代产生以来, 在世界各国得到了广泛应用, 被创造者比喻为" 独奏和共振" 的最佳方法。
谈判风格上的不同也会引发文化误解
理查德尼克松总统和日本首相佐藤荣作的首脑级会晤, 就是这类判断错误的典型例证。在那次会谈中, 尼克松出于国内政治需要, 对佐藤施加压力, 要求他限制日本对美国的纺织品出口。佐藤说了一句日本惯用语作为回答, 不准确地译过来就是" 我将尽力而为" , 而佐藤的真正意思则是, 他将调查此事, 在尽可能避免引起强烈反应的情况下缓和矛盾。可是在尼克松听来, 似乎佐藤答应了他的要求, 结果佐藤最终也未能采取有效行动。尼克松懊丧地认定自己被欺骗了, 却始终不知道自己错在何处。
由于本质上相对主义的道德观和对自己社会软弱性的深刻认识, 日本人作为一个民族, 多少要比西方人缺乏原则性。为了使自己的石油来源不受影响, 日本政府竭力讨好阿拉伯各国, 尤其是巴勒斯坦解放组织, 其厚颜无耻程度即使是油荒最甚的西欧国家也不能与之同日而语。
有时日本人与西方人在经营管理和谈判风格上的不同也会引发文化误解。例如, 外国人的某些要求在日本人看来过于荒谬无理, 在这种情形下, 大多数日本人会想办法在尽可能不危害自己利益的同时又显得与人为善。然而, 在并不在乎面子、一心只想达到具体目标的外国人看来, 日本人的这种姿态是毫无意义、虚伪狡诈的。
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