在变革发生前就教育员工
组织变革需要讲究策略, 否则就不可避免在变革过程中遭受来自各方面的抵制。这些抵制将可能造成组织的混乱, 同时得不到组织成员的支持。如此一来, 这种变革的推行就将面临严峻的形势。
在哈佛的课堂上, 讲到关于组织行为的课题时, 学生们通常都会被提醒：在制定推进组织变革的计划时, 需要考虑几个基本的因素, 即需要有一个明确的目标; 必须了解环境条件的动态性; 是什么导致了目前的问题; 有什么资源可用于推行变革; 在变革过程中可能存在哪些障碍。
变革行动中行之有效的策略有：其一, 员工教育：在变革发生前就教育员工, 指出他们可能面临哪些问题以及解决的办法。其二, 参与和介入：吸收哪些影响计划动作的人进入计划过程, 并邀请他们帮助你决策采取那些行动。其三, 促进：通过各种方式减少人们对变革的焦虑, 如认真倾听他们的意见; 给予他们情感上的安慰; 给他们宽裕的时间考虑自己的前途; 提供再培训的机会及其他可能的帮助。其四, 协商：给变革的抵制方一些刺激, 以争取他们的协作。其五, 操纵：通过有意识地设置某些手段, 使反对者除了配合之外再无其他选择。其六, 强制：通过明示或隐含的威胁, 如解聘、减薪、不予晋升或其他可能微妙、也可能不那么微妙的威胁来使人们按照所期望的方式去做。
总之, 在组织形式变革中, 领导者要做的就是要让所有员工了解变革并积极参与到其中。
将自己的形象人性化
每一个有经验的官员都知道, 要使身边的下属能够和自己齐心合作, 就有必要将自己的形象人性化。
有一位年轻人新近当上了董事长。上任第一天, 他召集公司职员开会。他自我介绍说：" 我是杰利, 是你们的董事长。" 然后打趣道：" 我生来就是个领导人物, 因为我是公司前董事长的儿子。" 参加会议的人都笑了, 他自己也笑了起来。他以幽默来证明他能以公正的态度来看待自己的地位, 并对之具有充满人情味的理解。实际上他委婉地表示了：正因为如此, 我更要跟你们一起好好地干, 让你们改变对我的看法。
有时我们确实需要以有趣并有效的方式来表达人情味, 给人们提供某种关怀、情感和温暖。据说有位大法官, 他寓所隔壁有个音乐迷, 常常把电唱机的音量放大到使人难以忍受的程度。这位法官无法休息, 便拿着一把斧子, 来到邻居门口。他说：" 我来修修你的电唱机。" 音乐迷吓了一跳, 急忙表示抱歉。法官说：" 该抱歉的是我, 你可别到法庭去告我, 瞧我把凶器都带来了。" 说完两人像朋友一样笑开了。
这位法官并不是想把邻居的电唱机砸坏。他是恰当地表达了对邻居的不满- - 请注意：是对音响而不是对人- - 他的行为似乎是对音乐迷说：" 我们是朋友, 我希望和你好好相处, 至于唱机是唱机, 可以修理一下。" 当然, 所谓" 修理" 只是把唱机的声音关低些罢了。
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