虽然各个成员来自同一等级
辉瑞制药公司的董事会主席兼c e o 汉克麦肯奈尔这样评价团队：" 用团队的方式来领导一个复杂的组织可能是一种最好的办法, 这一方面是因为这种领导方式有助于获得更多的信息, 另一方面是因为它有助于获得不同的观点。此外, 同样重要的是, 它对于在贯彻执行过程当中得到员工的接受和支持, 也是非常必要的。公司的组织文化中最强烈的一个组成部分就是团队合作。团队越是多元化, 它的效率就越高。如果你能够得到一些略微有些差异的观点, 那么很可能会产生一些创造性的火花" 。高效运作的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任, 哪些是大家共同的责任。
为大家熟知的波音公司的7 7 7 项目实施过程中, 有效地引入了团队的概念, 实践证明他们的行动是成功的。他们采用了一种多功能型团队。在团队中, 虽然各个成员来自同一等级, 不同工作领域, 但他们为完成项目任务的目的是一致的。经过具体实践证明, 多功能团队是一种有效的方式, 它能使组织内( 甚至组织之间) 不同领域员工之间交换信息, 激发新的观点, 解决面临的问题, 协调复杂的项目。当然, 多功能团队的管理不是管理野餐会, 在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间, 因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间, 尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间, 建立信任并能真正地合作也需要一定时间。
具体而言, 就是说团队中不同角色的人员必须经历一段时期的磨合, 才能达成一致的认同感。因为一个高效运作的团队至少得由三种不同技能类型的人组成。第一, 需要具有技术专长的成员。第二, 需要能够解决问题并具有决策技能的人, 这些人能够发现问题, 提出解决问题的建议, 并权衡这些建议, 然后做出有效选择。最后, 团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及处理人际关系的成员。
一个完美的团队组合, 必须是将以上3 类人员合理组织的协作组织。而将具有这三种技能的成员聚集到一起, 无疑也需一定的时间来完成, 并且这个组合过程必须是谨慎的, 不能草率行事。许多团队之所以不能成功的原因之一, 就在于具有不同才能的人搭配不当, 导致在某些领域投入过多, 而在另一些领域投入不够。
缩小批评的范围不伤人自尊
人们犯错时, 受不了的是大家对他群起而攻之, 因为这伤害了他的自尊, 他也许会承认错误, 但无法接受这种批评方式, 这将使他对领导、对同事充满敌意, 一旦有机会, 将以牙还牙。
如果我们希望自己的批评取得效果, 就决不能使别人反对自己。我们的目标是取得一些好的效果- - 或者使对方回到正确的航向上来, 而不是去贬低他的自我。即使你的动机是最高尚的, 是真心诚意的, 也要记住, 对方的感觉也在起作用。当其他人在场时, 哪怕是最温和的方式也可能引起被批评者的怨恨, 不论是否辩解, 他已感到他在同事或朋友面前丢了面子。对于一些过失, 只要他认识到错了, 就没有必要当着全科室的人要求他做出公开检讨, 而只要在你的办公室里, 一个人面对面跟他谈, 就足以使他反省了。任何具有上进心的人都不愿犯错误, 从他个人角度来说也是如此, 何况我们的目的只是为了让他改进工作, 而不是贬低他的人格。
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