苹果电脑公司的史考利说
每一个成功的企业都有一个明确而崇高的目标, 如果没有这样的目标, 就无法想像美国电话电报公司、福特、苹果电脑等怎么建立起他们骄人的成就。
美国电话电报公司总裁鲍伯艾伦发现, 该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业。现在, 美国电话电报公司必须改变, 而且是在行业动荡不定时进行改变。公司的规划部门为关键性的策略任务提出一个定义, 也就是在现有的网络上承载更多的量, 并且开发新产品, 以符合新兴信息事业的需求。但是, 艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他提出：" 公司致力于让人类欢聚一堂, 并让他们很容易互相联系, 让他们很容易接触到需要的信息- - 随时、随地。" 这个陈述表达了美国电报电话公司的目标。但它用的都是非常简单而个性化的语言, 使人人都能理解。重要的是, 员工能对这样的任务产生共鸣并深感骄傲。
你有目标吗?
也许有, 也许没有; 也许以前有, 也许现在有。假如你有的话, 你感到有种力量在支撑着向你既定的目标迈进。这种力量就是动力, 没有目标就没有动力, 反过来, 可说目标是动力的动力。
崇高的目标能激发人们的工作热情, 令人欢欣鼓舞, 使组织跳出庸俗, 产生火花。苹果电脑公司的史考利说：" 不论公司内忧外患有多严重, 一步入麦金塔大厦, 我马上又精神奕奕。我们有一股自己也无法想像的力量, 来促成许多本不大可能的事情。
传统的组织并不在乎人们是遵从还是奉献, 不少企业经营者只要求职工遵从, 并认为职工能够遵从, 就表示他已经尽了职, 要求职工自觉奉献是不可能的事, 这恐怕是我国不少企业职工积极性不高的重要原因之一。领导风格的改变, 首先在于领导思想认识的改变。领导者只有从传统保守的思想认识中解放出来, 关心职工, 信任职工, 激发职工的奉献精神, 才能实施有效的领导。科龙集团总裁潘宁说：" 公司有一个指导思想是办厂育人。对待员工不能只是使用他们, 而要保护他们, 培养他们, 让他们发挥所长。这于社会于公司都有好处。也只有这样才能形成强大的凝聚力" 为此, 公司制定各种条例, 鼓励各种人才冒尖; 不断派员工出去进修、培训, 甚至送到国外去, 以提高员工素质。公司还注重改善员工工作和生活条件, 一次性投入数百万元建起了一流水平的幼儿园、运动场、食堂等。员工们众口一词地说：" 潘总这么关心人, 令人感动。我们有什么理由不好好干? 正是员工们的奉献精神, 将一个1 0 0 多人的乡间小厂, 经过十多年的努力, 发展成拥有数十亿资产的企业集团, 公司正朝气蓬勃地迈出国门, 走向世界。
人的创造力是无穷的, 只要我们用正确方法( 目标就是非常有效的方法) , 我们必将克服一些难以预料的困难, 实现自己的理想和目标。
理性吸收感性
如果不快的情绪被吸收, 最后一定要被释放。我们已经见识了一般人处理时的本能做法。其中大多会产生不良后果。那么, 现在要做的就是寻找建设性的解决办法。
两种力量- - 理智和情感, 在我们的生活中都有着重要作用。它们经常把事情推向两个相反方向, 这要看哪一边的作用力较大。其中, 在任何情况下都会起作用的力量决定了我们与他人的交往方式以及我们在工作上的成绩。凡事凭情感比凭理智应对容易得多, 但是只有理性处事才能有效应付复杂情况。
身处压力之中, 你很想理智, 但是却很难控制自己。不要泄气, 靠理智解决冲突的能力是可以改善的。首先要对难处行为深入了解。你可以通过分析整个事件、你的感受和你的行为来把握。有了分析所提供的信息和帮助, 你就能学会控制自己的反应, 而不是让本能控制你。这里有个例子, 说明分析方法如何起作用。
假设你必须在下午2 点以前完成分配的任务。这时, 上司突然又交给你一项额外工作。由于你的上司经常这样做, 你总是很难按时完成任务。但你又怕拒绝会得罪上司。这时, 你是尽量避免说" 不" , 但到了下午2 点却不得不告诉他" 对不起老板, 我还没做完" , 还是当面就告诉他" 我没有时间在2 点以前把两样工作都完成, 您希望我先做哪一个" ?
第一种做法, 你的上司无论如何都会对你不满, 因为你没有明确而坦率地说出你的想法, 使得老板不可能安排别人去完成这项工作。而你还会报怨" 我的工作压力太大" !
第二种做法, 通过情境分析, 你知道应该由上司来决定轻重缓急。要想有效完成工作, 你必须确保适度的工作量, 也许你已经做过时间管理, 这会帮助你安排轻重缓急。一定要把该做的事写下来, 列成表, 这样才能确切地知道一天要处理多少事情, 同时也能让上司随时了解你的工作量。
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