也无法使组织随大环境的改变而改变

       控制同样需要追求一种至高的境界, " 无为" 就是一种高境界的修为, " 无为" 与组织的和谐不会发生根本的冲突。传统的权威控制、全面控制等理念已不再大行其道, 且显现出了不可规避的局限性。

       这些局限性体现为:僵化的权威、呆板的结构模式阻碍了企业的进步, 无法发挥所有组织成员的热忱、能量与知识, 也无法使组织随大环境的改变而改变。这些困境与疑惑如果得不到解决, 领导的控制就会显得不知所措。

       具体而言, 领导者似乎也意识到了强调自由与个人责任的重要性, 但有些领导不能放弃传统上所必须具有的控制; 有些人则认为总部放弃控制之后, 各" 分部" 虽有热诚奉献的决策者, 但未必是最好的决策者; 还有些人虽有让更多人参与决策的决心, 但是在教育成员建立自己的目标、设计自己的策略与结构以及担负起自己的责任等事项上, 做得不够彻底。

       那么, 是不是领导者在面对控制时就一筹莫展? 回答是否定的。一家著名公司的已退休的总裁率直地说:" 从传统的权威、控制型组织, 转变为以基层控制为主的组织, 最大的问题是控制。在传统组织中, 决策者除了金钱、名声以外, 更有权力, 即想将一切事情都置于控制之下。大多数决策者什么事情都可以放弃, 就是不愿放弃控制。"

       这位总裁一语道破了长期困扰领导者的心结。他们无时无刻不在反思着改变控制方式, 又每时每刻担忧失掉控制权。实质上, 他们没有看清:任何想用控制管好一个组织中的动态变化与复杂细节的想法, 都只能是个人的错觉。在此, 有一个非常恰当的例子可以简单明了地证明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋, 以一个弹簧把他们连起来, 用第一只溜冰鞋你可以控制第二只溜冰鞋的移动, 虽然这需要些诀窍, 但是可以做到。现在, 加上第三只溜冰鞋, 用另外一个弹簧连起来, 但是新的弹簧有不同的弹性系数, 也就是说, 它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸。现在, 试着只移动第一只溜冰鞋, 就能控制第三只溜冰鞋, 这要有较前次高得多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋, 每只溜冰鞋都带着不同弹性系数的弹簧。不用多久, 你就会放弃控制最末端的溜冰鞋。组织比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的系统更加复杂。现在你应明白为什么由一个人在" 线的一端" 下达指令, 不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因了。

       如果对此没有深刻的领会, 领导者就会更加迷信, 认为自己所下达的命令在组织中均可以由他人执行就算是处在控制之中了。这实在是一大误解, 其实下令与控制完全是不同的概念。下属的执行只是慑于领导者的权力, 而这种单方面的权力行为与真正实现目标仍有很大的差距。

       因此, 只有认识到以最高层的权威控制一个复杂的组织是不可能的事实之后, 领导者才可能从根本上放弃那种" 进行控制" 的意识。领导者要想建立一个以基层控制为主的组织, 就意味着" 基层有控制权" 必须是组织成员的共同意愿。另一方面, 基层的营运单位, 必须有足够多的人真正想拥有较大地方自治的责任与自由, 两者达成统一, 才能持续地推动这些想法。

       怎样管理昔日同阶者

       主管一定也是从下属直接升职的, 所以你一定得面对原先与你同阶的同事, 这是一个很难的课题。

       你突然负责管理先前与你位阶相同的人, 你上班的第一天将如何应付? 如果第一天和第一个时期你不能恰当应对, 那么将来很可能胜任不了。

       先把新下属的任何嫉妒排除, 是很必要的。

       如果你感觉到了下属的不满情绪, 那么可优先处理先前同事的情绪。你可以这样开场" :我知道你们有些人也申请了, 并想得到这次升职。我能理解你们的不愉快。公司选择了我, 此后我们的做事效率就取决于我们如何合作。我需要你们的支持, 这样我才能很好地处理我的工作。反过来, 我也会尽力做好主管。我能期望你们的支持吗? "

       问那些出席会议的人, 一个接着一个, 让他们表示你能否依靠他们" :马丽, 你怎样, 我能指望你的支持吗? " " 大伟? " 问遍每一个人, 如果员工口头承诺支持你, 他们以后也可能与你合作。

       如果你发现在表态时有人不情愿, 不要放弃, 单独与他会谈, 说" :马丽, 我发现你回答时有点不情愿, 怎样做才能使你接受这件事? "

       如果她还是不愿意, 你就得小心她。她很可能耍小伎俩, 破坏你的努力。如果她这样做了, 你必须控制局面, 并马上执行惩罚。不要害怕这样做, 要阻止问题并将其消灭于未成形之时, 避免感染他人。

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