时间的和地理的等等
企业所面临的是不断运动和发展变化的外部环境, 如果企业缺乏控制, 就无法了解其生产经营情况, 企业就会失去约束, 成为" 奔腾在辽阔草原上的野马" , 企业就没有办法稳健运作, 也就谈不上实现目标。控制可以衡量、检查、及时发现问题并采取纠正措施, 把问题" 扼杀于摇篮之中" , 避免把小的偏差积累成严重问题, 以免使千里之堤, 溃于蚁穴。
控制的步骤
究竟如何进行控制呢? 一般来说, 控制必须按照一定的程序进行, 通过相互联系的三个步骤来实现。
锁定目标。
目标是组织所要达到的运作效果, 所有的控制工作必须以此为衡量标准来进行。因此, 在制定标准时, 除要坚持公正性、可行性等原则外, 重要的是要根据控制的对象和控制工作的性质、内容、特点来制定适宜的控制标准。使目标既能起到控制的作用, 又能起到激励的作用。
通常情况下, 我们将所设定的目标锁定在某一种类型之上, 而控制的标准就其类型而言是多种多样的, 如定性的和定量的、实质的和价值的、有形的和无形的、时间的和地理的等等。标准的内容可以是获利性的、成长性的、安全性的、竞争性的, 或者是人员的、资金的、物资的。制定标准的方法通常有两种, 一种是用历史上的统计资料或统计标准; 另一种是根据实际情况进行判断估价, 建立价值标准。由于统计标准更多地反映的是历史, 因而可以采用两种方法结合的方式, 在其基础上进行价值判断。
实时监控。
控制只能是基于对受控对象实际情况的掌握。而要想及时掌握大量真实可靠的信息, 就必须对整个过程进行实时监控。
实时监控的重要目的就是要获得信息, 并且这些信息是现实状态的真实表征。只有这样才能使领导者及时知道实际工作中的真实情况。如果说控制需要有前提的话, 恐怕这是真正的、惟一的前提了。所谓要有标准、要有控制及受控系统、控制要有控制权等都不是控制的前提, 而是控制本身。
纠偏。
其实, 上述两个步骤都是为纠偏做铺垫, 纠偏是控制过程的最后一步, 也是决定性的一步。通常情况下, 实践中出现的偏差不仅有负偏差, 即达不到目标的偏差, 也可能是正偏差, 即实际超出了目标。但不论哪一种偏差都要进行分析判断, 找出存在的原因, 采取适宜的措施予以纠正。正偏差有时也许是不需要纠正的, 但也要分析其原因看其到底是努力的结果还是好运气, 是主观还是客观原因造成。
当你遇到过这样的同事该如何
你是否遇到过这样的同事, 他们没做好分内的工作, 却得到了比他们应得的多得多的薪水?
如果你觉得有这种情况可以与老板讨论。当奖惩制度被公正执行时, 公司很少出现这样的问题。
人们总会想尽办法逃避责任。习惯性迟到与离开办公桌是两种最常见的策略。有三种跟着时间走的人, 假设这三种人都在1 0 点钟有个约会, 让我们看看他们的表现：第一种类型的人恰好在1 0 点钟到; 第二种类型的人会在1 0 点1 0 分到, 并认为完全准时; 第三种类型的人会在9 点5 0 分到, 并觉得自己做得很好。
第二种类型的人以为别人不介意等候。这种错误观念往往使许多人得不到订单、达不成协议、签不成合同。因为人们不喜欢等待! 他们觉得时间是宝贵的。
阿丽是柜台接待员, 她的职责是接听打进来的电话。他们公司有个白板, 每位员工都要将每天的行踪写在上面。很不幸, 有位员工李德, 离开办公桌甚至离开办公室也不告诉阿丽可以在哪儿找到他, 他也没有交代别人帮他接听电话。当客户打来电话找李德时, 阿丽把电话转接到他的桌上, 结果电话没人接, 又转回到阿丽那里。
阿丽说, 当她不得不向客户解释, 她不知道李德在哪儿, 或他什么时候回来时, 她觉得自己像个傻子。
其实阿丽可以这样说" ：我需要你的配合, 这样我才能做好我的工作。当我说不知道你在哪儿时, 客户听了会觉得我们公司很没制度, 因此降低了对公司的信任度。我们能不能找出使双方都可以接受的办法。"
最终李德也许会不再坚持, 并做出妥协。实际上李德同意了他会让阿丽知道他在哪儿, 也会安排另一位同事帮他接听电话。
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