它正在接受来自高科技
战略的持久有效已变得不太可能。时至今日, 它正在接受来自高科技、高速度、全球化竞争等多种外部环境因素的挑战, 能否经得住考验, 很多领导人似乎缺乏信心。他们对企业发展趋势的把握显得力不从心。
我们得知微软的战略规划智能覆盖1 8 个月。因此他们怀疑, 战略的存在是否还有意义。事实上, 并不是战略失去了意义, 而是呆板的战略失去了意义。今天, 只有适应变化的战略, 通过在目标与环境、实力之间进行匹配, 才能够帮助企业赢得未来。
战略需要创新, 而创新的过程中同样需要调整。有效的调整必然要建立在可靠的分析之上, 可靠的分析则来自于领导者的直觉能力。通用汽车公司的威尔杜兰特被艾尔弗雷德斯隆称为" 用绝纱的灵感来指引自己行动的人" 。他从不觉得应该用精细的方程式来寻求事实, 却不时能做出惊人的正确判断。
领导者在战略设计、战略实施中, 直觉的发挥十分重要。在非规范流程管理中, 直觉判断往往很有效, 尤其当变化具有极大不确定性时, 如政策变化、经济波动等。此外, 在没有先例可循时; 在事情之间高度相关、可由一件事推断另一件事时; 或者在若干个可行性方案中进行选择时, 直觉也大有用武之地。
可是, 能被利用于管理、决策中的直觉, 必须是那些经过事实检验的直觉, 如若不然, 便是最大的无知。
在商业经营中, 企业应将决定命运、塑造未来的主动权实时掌握于自己手中。即使在变化的环境里, 企业也应该采取主动态度预测未来、影响变化, 而不应只是被动地对变化作出反应。企业领导者如果仅仅是预见到了末来, 而不采取行动适应变化, 这样的企业战略是失败的。
因此, 在瞬息万变的环境里, 只有在变化中不断调整发展战略, 保持健康的发展活力, 并将这种活力转变成惯性, 通过有效的战略不断表达出来, 才能获得并持续强化竞争优势, 确保企业成功。
在团队间冲突管理的方法
做好沟通工作
这既是做好部门工作的需要, 也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的, 也是多方面的, 主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通, 进而取得共识, 这是协调各部门关系的重要基础。冲突管理中, 经理人的沟通主要表现在以下几个方面：
①目标上沟通。一是强调整体目标。经理人要使各部门管理者认识到各部门、各个人对实现整体目标做出贡献的重要性, 以及相互配合、协调的必要性, 力争把部门利益与企业的目标联系起来, 进而增强各自对企业目标的关切感。二是要在具体目标上取得沟通和共识。各部门管理者在目标的确立上要相互理解和关注, 在目标的实施上要相互支持和推进, 在目标冲突时要相互调整和适应, 在目标实现时要相互鼓励和总结。
②在思想上沟通。各部门管理者应避免单纯从本部门的利益得失上考虑问题, 而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题, 包括设身处地的替其他部门着想, 达成彼此可以共同接受的意见, 以防止思想认识上的片面性。各部门管理者在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的, 由此而形成的观点上的争鸣和分歧, 可以通过平等的交流、启发缩小认识上的差距, 以达到统一。
③在感情上沟通。感情上的沟通、联络, 对部门管理者来说是很重要的。因为很难设想, 没有任何感情交流的部门领导之间在工作上可以融洽沟通。经理人要增加各部门管理者在感情上的沟通, 除了企业目标上的认同外, 还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深彼此之间的了解, 从而创造一种和谐共事的情感环境。
④在信息上沟通。沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂都可以从信息沟通上找到原因。一般而言, 凡缺乏沟通的部门, 信息传递必然不畅, 极易造成部门之间的不理解和不协调, 甚至造成某些冲突, 既影响工作, 又影响团结; 凡主动沟通的部门, 必然信息流畅, 往往容易赢得对方的好感, 取得信任, 形成部门之间的良好关系。
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