一时诊断不明需多用几种药物以策安全
临床医学中病人的行为遵从主要表现在遵医嘱上。病人行为遵从是实现医生处理措施的根本保证。医生要求病人百分之百的遵从, 而病人常要求医生的处理百分之百有效。因此, 在临床医学中常发生病人行为遵从性不佳问题。
临床实践中, 只要医生认真负责, 一般不难了解病人的遵医行为。而且, 绝大多数临床医生也很关心病人的遵医行为。病者求医、医者求药, 这是医生的口头语。当我们了解到病人的遵医情况后, 才能科学评价治疗的效果。
病人遵医程度差异很大, 一般分为遵从与不遵从两类。遵医行为包含大量与疾病治疗有关的信息。病人若遵从, 一般表示如下意义：①医生所规定的行为有效, 能缓解病情, 减轻症状; ②病人对医生相信, 哪怕无效也盲目遵从; ③病人治病的信心坚定, 态度坚决; ④易受暗示者; ⑤虚伪遵从。因此, 如果了解到病人遵医程度很高时, 不要简单下结论, 认为治疗有效, 不再深究。要多问几个为什么。若病人不遵从医嘱, 也有如下意义：①医嘱的行为规定无效, 或有很大的副作用或反作用; ②不相信医生或不相信药; ③" 病已愈" 而自动中止; ④害怕或不能忍受; ⑤不知道或忘记了医嘱; ⑥客观上不能接受。因此, 当医生了解到病人未遵医时, 不能一概认为是治疗无效, 或是病人有意不遵从而随便批评病人或改换治疗方案, 要在全面了解情况的基础上再做处理。
从上面的分析不难看出, 对病人的遵医行为和不遵医行为都要做系统、全面分析。遵医不一定就是好, 不遵医也不一定都是不好, 甚至有时候不遵医比遵医更有意义。因为社会和医学发展到今天, 人们早已不像过去那样信奉医生了。医生也是人, 不是神, 医生在治病过程中也有出错的时候。而病人是自己病情最直接、最深刻、最持久的观察者, 在许多情况下, 病人往往比医生更了解自己的病, 因而也有很重要的发言权。因此要求医生用求实的、关怀的、真诚的态度对待病人的行为抉择, 科学利用病人遵医行为改变提供的信息来协助临床实践。
分析不遵医的原因, 主要有以下几种。
( 1 ) 病人对自己的疾病有不同的看法, 而医生不了解或不能说服病人改变看法。例如一个外伤性神经症病人, 自认为头痛是颅内淤血所致, 要求外用跌打损伤药, 把" 伤" 拔出来。医生认为颅内没有出血, 当前没有淤血, " 伤" 只能内部愈合, 拔不出来, 故开了止痛药, 却没有说服病人。病人从民间医生与长辈那里接受了" 内伤外拔" 的观念, 因而拒服止痛药片。结果病人白跑了一次, 医生也做了无效劳动。因而医生必须了解病人对自身疾病的看法和对于病因的解释, 及时发现某些误解并予说明。根据病人的不同年龄与性格, 采用指导性或协调性医嘱, 获得病人的充分理解、信任和积极配合。
( 2 ) 如果治疗措施要求病人改变各种习惯、生活方式、饮食和嗜好, 并要求持之以恒, 病人必须付出很大努力才能做到时, 如肥胖症、糖尿病的饮食控制, 许多病人即使了解治疗措施的意义, 也因难以做到而不遵医嘱。
( 3 ) 同时服用药物过多, 服法又不一样, 特别是病情复杂, 一时诊断不明需多用几种药物以策安全, 或仅仅是为了敷衍、塞责, 此时病人往往不遵医嘱。有研究发现, 要求病人做的越多, 病人做不到的就越多。
( 4 ) 慢性病患者, 曾看过不少医生、吃过多种药物, 疗效不显著, 虽然继续看病, 却抱着" 试试看" 的打算, 对医嘱往往不积极执行。
( 5 ) 医生对服药方法指导语不明确, 使用的是医学专业性术语, 解释过于简单或过于繁琐, 没有作必须的重复、强调, 以致病人不清楚或错误理解, 不懂装懂又不便多问, 只好形式上执行医嘱, 而不能通过理解与协作来正确执行医嘱。
( 6 ) 老年病人因为健忘, 年轻病人由于忽略, 急性病人症状缓解以后, 慢性病人治疗未见速效之前, 都可能自动停止执行医嘱。
( 7 ) 文化水平低, 经济条件差, 少数民族, 孤僻、固执或多疑患者, 不执行医嘱的比例较高。
此外, 医生的主观武断, 不容分辩或优柔寡断、朝令夕改; 追求大量不必要的实验检查; 或过于自信、夸夸其谈, 或胆小怕事, 不敢担风险等, 都影响医患关系, 造成遵医率下降。
营造平等互敬的氛围能大大减少人才流动
每个组织都有自己一目了然的氛围和精神风貌, 无论这个组织是开放的、干劲十足的、尊重员工个体的还是温馨的。
日本企业的一些做法很值得借鉴：如果企业家将工人当作自己的工具来组织一个公司, 那是无法运营下去的。一旦雇用了某人, 就该把他视为同事或助手; 公司不是几个高层领导的, 而是员工的财产, 身处领导职位的人有责任忠实地领导这个大家庭, 并能够关怀每个家庭成员。在这种企业中, 领导人和员工之间、同事与同事之间的友好和支持性的人际关系会提高员工对工作的满意度, 会使大家并肩工作, 使工作更加有效率。
在索尼公司, 企业就好比是一个大家庭, 而员工们都被看作是一家人, 无论来自哪一个国家, 哪一个级别的员工都是公司亲密无间的一员, 公司领导人和员工们平等相待, 整个气氛轻松融洽, 充满友善。
索尼公司有一个人人知晓的原则, 那就是不论身在何处, 位于哪级, 只要是索尼公司的员工, 就是大家庭中当然的、不可分的一份子, 也就是每个人的好同事。
索尼公司希望每个管理人员都能和其他员工一道, 使用同样的设施。所以, 索尼公司的高级主管也没有私人办公室, 甚至连分厂的厂长也没有办公室, 这在许多公司都是少见的, 这也是索尼公司期望大家消除等级隔阂, 熔成一体, 互相接受和尊重。
每天早上, 开工以前, 各小组长都要召开一个简短的会议, 一方面交代当天的任务, 另一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情, 如果有人不对劲, 小组长就会主动了解他, 看是否病了, 或家里有没有出事, 或个人有没有什么意见和建议, 等等。盛田昭夫说, 如果员工生病了, 或者不开心, 或者有心事, 都会影响当天的工作表现, 这当然对员工和公司都不利。
相对来说, 比起美国公司来, 索尼公司内部工作调换要少得多。美国的员工流动率较高, 自由度也相对较高。但索尼公司不希望员工流动太频繁, 为了公司的稳定发展, 索尼公司希望员工快乐, 固守岗位, 积极工作。
但对于工程师阶层来说, 索尼公司又主张流动。索尼公司的工程师在刚进公司时, 都要到生产线上工作一段时间, 为的是了解实际生产情况, 以及技术指标和自己工作的具体领域, 日本工程师往往都非常乐意这一安排, 但外国工程师不太喜欢。在美国, 一个领班可能一辈子都做同样的工作。盛田昭夫认为如果工程师个人和公司双方都感到满意, 那当然没问题, 但采用工作调动的方式, 可能会比长期从事相同的单调工作会心态更好些。