利用书信的方式去谈心
在工作中, 上司和下属之间难免发生一些不愉快的事情, 产生一些摩擦和碰撞。与上司发生冲突, 应该说这是对你智慧的严峻考验, 该怎么办? 这时候, 作为下属如果处置不当, 就会加深鸿沟, 陷入困境, 甚至导致双方的关系彻底破裂。那么, 一旦与上司发生冲突后怎么办? 常言道" ：冤家宜解不宜结" , 通常情况下, 缓和气氛、疏通关系、积极化解才是正确的思路。具体来讲, 主要有以下一些方法：
引咎自责, 自我批评
心理素质要过硬, 态度要诚恳。若责任在自己一方, 就应勇于找上司承认错误, 求得谅解; 如果重要责任在上司一方, 只要不是原则性问题, 就应灵活处理, 因为目的在于和解, 下属可以主动灵活一些, 把冲突的责任往自己身上揽, 给上司一个台阶下。人心都是肉长的, 这样的人心换人心极容易感动上司, 从而化干戈为玉帛。
丢掉幻想, 主动答腔
不少人都有这样的体验, 当与对方吵架之后, 有时候谁见了谁也不先开口, 实际上双方内心却都在期待对方先开口讲第一句话。所以, 作为下属遇到上司特别是有隔阂后, 就更应及时主动答腔问好, 热情打招呼, 以消除冲突所造成的阴影, 这样会给上司或公众留下一种不计前嫌、大度处事的印象。不要有侥幸心理, 见面憋着一股犟劲不答腔、不理睬, 昂首而过, 长期下去就会旧疙瘩未解又结新疙瘩, 矛盾像滚雪球般越滚越大, 势必形成更大的隔阂, 如此再想和好困难会更大。
不与争论, 冷却处理
与自己的上司发生冲突之后, 作为下属不计较、不争论、不扩散, 而应把此事搁置起来, 埋藏在心底不当回事, 在工作中一如既往, 该汇报仍汇报, 该请示仍请示, 就像没发生过任何事情一样。这样不揭旧伤疤, 噩梦勿重提, 随着岁月流逝, 就会逐渐冲淡, 忘却以前的不快, 冲突所造成的副作用也就会自然而然消失了。
请人斡旋, 从中化解
找一些在上司面前谈话有影响力的" 和平使者" , 带去自己的歉意、做一些调解说服工作, 不失为一种行之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些话, 通过调解者之口一说, 效果极明显。调解人从中斡旋, 就等于在上司和下属之间架起了一座沟通的桥梁。但是, 调解人一般情况下只能起到穿针引线的作用, 要重新修好, 起决定性作用的还是当事人。
避免尴尬, 电话沟通
打电话解释可以避免双方面对面地交谈可能带来的尴尬和别扭, 这正是电话的优势所在, 打电话时要注意语言应亲切自然, 不管是由于自己的鲁莽而造成的碰撞, 还是由于上司心情不好而引发的冲突; 不管是上司的怠慢而引起的" 战争" , 还是由于下属自己思虑不周而造成的隔阂, 都可利用这个现代化的工具去解释。或者换个形式, 利用书信的方式去谈心, 把话说开, 求得理解, 形成共识, 这就为恢复关系营造了一个良好的开端, 为下一步的和好面谈铺开了道路。这里需要说明的是, 此法要因人而用, 不可滥用, 若上司平时就讨厌这种表达方式的话, 就应禁用。
把握火候, 寻找机会
要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如当上司遇到喜事受到表彰或提拔时，作为下属就应及时去祝贺道喜，这时上司情绪高涨、精神愉快，你适时登门，上司自然不会拒绝，反而会认为这是对其工作成绩的同享和人格的尊重，当然也就乐意接受道贺了。
宽宏大量，适度忍让
一般来讲，在许多情况下，遇事能不能忍反映着一个人的胸怀与见识。与上司发生冲突时，应现实一些“，宰相肚里能撑船”，不要小肚鸡肠、斤斤计较，既然人在屋檐下，不妨暂时先委屈一下自己，采取忍让的态度，既避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。当然，忍让应适度。如果一味地回避矛盾，采取妥协忍让、委曲求全的做法，就是一种比较消极和压抑自己的奴隶行为了，而且在公众心中自身的人格和形象也将受到不同程度的损害。
综上所述，站在下属这个角度，我们把话说回来，如果下属偏偏遇到的是位不近情理、心胸狭窄、蛮横霸道的上司，大搞顺者昌逆者亡，把下属的顶撞视为大逆不道，必欲将其置之于死地时，处于如此高压之中的下属也就不必抱什么希望了，这时就应当机立断，毫不犹豫地“三十 六计走为上”“，良禽择木而栖换个工作环境再图发展。
到底是谁的错在管理中常会遇到这样的问题
到底是谁的错？在管理中常会遇到这样的问题，这对管理工作来说是非常重要的，但对于管理者来说却是不重要的。
之所以说它是非常重要的，是因为它能够明确在管理过程中的哪一个环节出了问题，在今后的管理中如何避免问题的再次出现。
之所以说它对管理者来说是不重要的，是因为管理者必须首先勇于承担这个责任。管理中任何环节出了问题都应该是管理者的问题。如果是员工出了纰漏，那也是管理者的用人不善，就是用人过程中没有考虑到对员工进行良好的培训，因此也是管理者的问题。
勇于承担责任听起来有点像委屈管理，似乎是企业管理者将所有的责任一股脑儿都揽到了自己身上。但这在本质上和委屈管理是截然不同的。如果管理者不承担责任，千方百计地推卸责任，可能导致的结果是：
一是对员工进行不必要的过度指责，而这种指责往往会引起不快和惩罚。虽然员工有过错，但是只要他不是有心犯错就情有可原。对于员工来说，第一回犯错叫不知道，第二回犯错叫不小心，第三回犯错才叫故意。因此管理者在管理的过程中必须允许员工犯两回错误。对于这两回错误的责任，管理者要主动承揽到自己的身上。
二是员工可能口服，但心不服。让员工口服心服是批评教育的根本出发点。对于企业管理者来说，通过将责任归结到员工身上往往只能让员工表面上口服，因为员工受到惩罚，激励他下次不再犯错的可能只是对惩罚的敬畏，并不一定是完全的“心服”，他可能有各种各样的原因来为自己辩护。但是，如果管理者将责任揽到自己身上，那激励员工下次不再犯错的不仅是敬畏，而且会有对管理者的感激。如果企业能够管理得好，那么谁对谁错又有什么关系呢？
借口太多等于狡辩，管理者同样不应该成为有借口的人。管理者在企业中所起的作用是表率作用，允许员工犯两次同样的错误是管理者应该拥有的气度。但是在管理过程中，制度就是制度，制度必须执行，不能因为某个员工值得同情的借口就使得制度无法执行，因为这样的先例一开，整个企业的管理就会陷人困境。
对于让管理者主动承揽错误责任，其基本出发点在于赢得企业全体人员的信任。管理者对错误主动承揽，这也是一个管理者的工作本分。
如果是自己错了，管理者就更应该对自己的行为负责。管理者在作出决定的时候，就应该承受相应的责备或赞扬。即使管理者确实是无辜，也不要急于申辩，真相自然会大白的，每一个员工和管理者都应该是有良心的。真正的管理者都能原谅别人的过失，勇于承认自己的错误是可以提高管理者信誉和声誉的。
管理者在管理中要勇于承担责任，这样才更能让鲶鱼型员工信服。
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